连锁行业的本质与未来(新闻)

发布时间：2021-11-25 15:08:35 阅读：次来源：风管厂家

连锁行业的本质与未来

MBA财经：一篇文章看懂连锁行业的本质与未来 MBAChina 【MBAChina网讯】今年初，在牙科行业创业的中欧MBA校友高昭军赴美国考察取经，历时14天，途经4个城市，走访12家诊所和1所大学。勤奋的高校友拿出当年考中欧MBA的劲儿，对连锁行业和牙科行业进行了深入的思考和分析。是什么因素决定了一个行业是离散的（整个行业由多个小的参与者组成），还是集中的（整个行业由几个大的参与者垄断）呢？

飞机制造业是高度集中的，知名的也就空客和波音两家，然而航空公司却是相对离散的，全球有大大小小几百家航空公司。全球能够制造液晶屏幕的公司也就那么几家，但是能够生产电视机的厂家却有许多。淘宝只有一家，但是淘宝上卖手机壳的商家却多如牛毛了。同样，全国有几万家口腔诊所，但是主要口腔设备耗材提供商，其实也就那么几家。

有很多因素影响一个行业的格局，其中一个最重要的因素是参与者所需要的固定成本。制造一架飞机需要的固定成本如此之高（千亿美元级别），使得没有足够实力的玩家根本不敢进入这个行业。然而，成立一家航空公司的固定成本要小很多（买一架飞机，开辟一条航线就可以了），所以这些年来有不少新创的航空公司进入市场。同样，生产一台CT机需要太多的投入（几千万甚至上亿），但是反过来办一个诊所的投入却小很多（几百万）。如果一个行业固定成本低，那么任何竞争者可以在任何时间进入这个行业；反过来，如果一个行业固定成本高，很多潜在的竞争者就会被挡在门外——因为他们在赚到第一分钱利润之前，先需要把巨大的固定成本赚回来。

口腔诊所行业像健身行业一样，一个一个独立的诊所或者小型区域连锁是最经济的状态。因为口腔也像健身一样，最大的固定成本都在店里面，大型的连锁并不具备规模优势。

但也未必！

技术升级带来的变化

当新的技术（比如互联网）出现以后，一个行业的成本结构会发生很大的变化。

Netflix打败传统的音像出租连锁店之后，最后它连碟片都抛弃了，运用了一种边际成本几乎为零的技术手段——视频在线观看，把规模优势的战略推向了极致。从单店到集中，成本下降十倍；从集中到线上，成本可能下降了十倍都不止。IT技术、高清电影的压缩和传输技术、客户数据分析能力、甚至是基于这个分析制作的电视剧，比如《纸牌屋》，变成了新的固定成本和核心竞争力。这个固定成本如此之高，盈利需要的客户数量如此之多，使得这个行业的准入门槛变得非常高，导致整个行业只剩下几个竞争对手了。

京东是另外一个典型的具有规模效应的例子。京东在资本的支持下，在全国布了很多的仓储中心。仓储中心既是它的核心壁垒，同时也是规模化最明显的东西。装一千件商品在仓库里，跟放一百件商品在仓库里固定成本不会增加太多，边际成本几乎接近于零。这些年，京东杀遍四方，消灭了线下许多对手。

零售行业、旅游行业、出行行业等所有被互联网改变的行业，都有一个类似的逻辑：就是降低行业的固定成本，形成更有竞争力的成本结构。

高质量的服务体系是一种固定资产

在中国，除了市场和品牌的投入以外，企业其实还可以有另外一种固定资产可以选择：高质量的服务体系。

罗振宇在跨年演讲里也说，中国的很多行业都很弱，消费者其实都没有真正满意。比如说，家里要找个阿姨，能找个彻底让你满意的吗？去理发，能找个彻底让你满意的吗？去洗车，能找个彻底让你满意的吗？这些行业里面的商家，不是消费者选了你，而是消费者没得选，觉得你还OK，不差而已。

创造满意的服务很难。看似一家火锅店的固定成本都在店里，但是要创造海底捞那种让人感动的服务，却是要投入巨大的成本的，比如，原料采购加工配送精准控制口味，多长时间打扫一次保证卫生，自建宿舍自组车队让员工生活得更好以便服务得更好，让每个员工参与流程的改进并且快速地运用等等。这样的成本投入，是一个独立的火锅店难以负担的。

中国这些年建了很多很漂亮的民宿，但是当你真正去住的时候，发现服务还是差了很大的那么一口气——真正满意的服务，还是在那些高端的国际知名酒店连锁里面。对这些连锁来说，每建一个酒店，都需要投入新的固定成本。但是，一个酒店的真正核心却不是这些硬件，而是它的那套服务体系。这是它的核心固定成本，阻碍竞争者进入的壁垒。

开兰州拉面店不是创业

在一个琐碎的行业里创业是容易的，比如开一家兰州拉面店。但是坏处是这是大家都能做的事情，因此很难做出一家大规模的企业来。这种创业不叫创业，只是一个简单的生意。一个创业者想要改变一个行业，或者更简单地说想要把企业做大，需要注意去积累企业的核心固定资产。这些核心固定资产可能来自技术，可能来自品牌，也可能来自让人感动的服务，不一而足。同样的逻辑在VC投资里面也成立。我很同意罗振宇前段时间在跨年演讲里面说的，有的VC要求创业者一开始就有利润，但是如果我一开始就有利润，干嘛要你们VC啊。一开始就有利润的行业很有可能是那些琐碎的行业，固定成本低嘛，稍微投入就有收入了，兰州拉面店开门的第一天就有客人来了啊。然而，这种行业可能很难做大。

反之，一开始没有利润，需要巨大的投入来构建核心固定成本的行业，才是VC需要关注和投入的。因为一旦这些巨大的核心固定成本构建完成，最终会带来巨大的规模效应。Netflix，京东，亚马逊，Facebook，无一不是一开始以巨额亏损构建核心优势，然后再开始赚钱的。

碎片化的牙科行业

创办一家中等规模口腔诊所的投入大概在200万-500万人民币，不便宜，也不算贵。固定成本主要投入在牌照申办、设备购买、装修以及一开始的运营现金流。人员构成最简配可以只有医生一个人，最复杂的时候也就是五六个医生，十几个护士，以及若干前台行政和市场人员。健身行业的消费者，还有可能去不同地点的门店。但是对于口腔行业的患者来说，熟悉一家门店和医生以后，更换其他门店的可能性非常小。同时，牙科医生不像别的医生，他基本一个人可以搞定患者嘴里所有的疾病，很少有必要和其他医生联合治疗。换句话说，门店与门店之间没有什么可以分享的固定成本，做成连锁的意义不大，这个行业自然会呈现比较碎片的状态。

我们来看看美国的数据。雇员人数在500人以上大型连锁机构（平均门店数从2002年的37家增长到了57家）的门店数量从2002年的1,172家，增长到了3,732家，增长了218%；产值从2002年的20亿美元，增长到48亿美元，增长了141%；占比从2.3%增长到4.6%。65家机构里面，平均每家的年收入为7,400万美元。虽然美国口腔门诊市场还是由小型的单一门诊占主体，但是从2002年到2012年，美国市场的大型连锁的增长速度远远超过市场的平均增长：不仅大型连锁机构的数量增加了，而且每家机构拥有的门店数量也更多了。

美国的牙科大型连锁：增长速度变快

正如Dental Group Practice Association的管理合伙人Dr. Meckler说的：“独立诊所的医生需要自己雇佣会计师处理财务问题，需要雇佣广告公司进行市场推广，但是在我们这里，集团都有专人帮他处理好了，他不需要操心。大型连锁并不是什么需要担心的东西，它仅仅是和一个独立诊所不同的机构，把医生面对的日常运营管理和繁文缛节拿走，使得医生更加可以专注于他们在学校里学到的和应该做的医疗工作。”

根据调查，一个独立执业医生的40%的时间花在了非医疗事务上，这些大型机构正是把这些非医疗事务接了过来，让医生的时间能够100%花在为病人看病上——也是医生最创造价值的地方。然而，值得注意的一点是，这些机构不是单纯地派人去门店承担这些工作，而是把原本分布在门店的非医疗工作集中起来，从而产生更高的效率。

比如前文说的，一个独立的诊所也可以雇佣会计师，但是一个集团雇佣的会计师会更专业，也能够服务更多的诊所；一个集团去和保险公司谈判的时候，能够获得更好的价格；一个集团开发出来的市场营销工具，做的广告，肯定比一个独立诊所能够做的更好，价格更低；一个集团开发的IT系统，也比一个独立诊所采用的IT系统更加客制化，更加符合门诊的需要。正如前文所描述的固定成本大小决定行业结构的道理，如果口腔门诊的固定资产都是集中在一个个的诊所里面，那么这个行业是没有集中起来（连锁）的动力的。

但是当这些大型连锁把诊所里面占比40%的非医疗事务集中起来管理，产生更高的效率的时候，行业就有了集中（连锁）的意义。虽然这种改变不会带来类似Netflix对于电影碟片租赁行业的改变，但是也足够驱动市场的一部分诊所联合起来。

连锁的增长为什么远高于市场的增长呢？我的分析是基于以下两个原因：

第一，技术的进步带来的管理半径的增加。在互联网技术2002年大规模应用以前，很多职能根本没办法实现集中化。比如，当所有的预约和财务都是用手写记录的时候，财务的集中化很难实现；当能够用电脑管理所有客户的数据以前，集中的呼叫中心也无法实现；2002-2012的10年当中，诊所管理软件经历了发明，单机版，多机版，到现在的云端，甚至外包给印度的团队管理。正是这些技术的进步，使得集中管理多家诊所成为可能。

第二，新毕业牙医对于职业选择的变化。首先，牙学院的学费越来越高，很多牙医毕业的时候背着30万美元的债务，迫切需要稳定的收入偿还债务。其次，开诊所又需要几十万美元的投入，外加上自己需要买车买房，经济压力更加巨大。再次，牙科诊所竞争越来越激烈，加入连锁可以早日过上安稳舒适的生活，也可以更加专注于医疗本身。最后，越来越多的女性进入牙科行业，加入连锁诊所可以有更灵活的上班时间，适合女性照顾家庭。

虽然大型连锁诊所在整个市场的比例还很小（5%左右），但是，随着老的一批独立诊所医生的退休，新一代医生加入市场，以及技术持续进步带来的管理效率的增加，我预计未来大型连锁的比例在美国市场里面会持续增加。

在牙科行业做成连锁大企业的方法

2014年，在我们开始创业的时候，也有很多人很多资本进入牙科行业，想要在这个行业有所建树，各个公司各有不同切入的角度。

举几个例子：智能牙刷，期望通过智能牙刷的大数据，掌握客户，给诊所导流获得收益；免费的SaaS系统，通过免费的战略，吸引诊所加盟；当有足够的诊所加盟以后，控制患者，控制耗材供应，以期获得收益；牙科的大众点评，通过科普或者其他市场活动，吸引住患者，消费，点评，以期控制患者市场获得收益；医生集团，通过松散的医生联合体，以便创造规模优势，吸引患者。

我没有资格和经验来评判这些切入角度的好坏，但是，我有两个方面的考虑：

其一，不要忘了在口腔这样一个琐碎的行业里想要创造一个大企业的基本前提：集中并创造新的核心固定资产。无论牙刷、牙科的大众点评、免费的Saas系统或者医生集团，诊所行业的核心固定资产还是在诊所里面，没有改变，也没有效率的提高。

其二，口腔诊所的主体是医生提供的服务。这些服务切切实实发生在医生的手里，无法集中。我相信随着技术的进步会有更多的流程被互联网化而推动连锁的发展，但是我还是无法想象靠一个牙刷，一个App，或者一个Saas系统，消费者转而相信这些东西，而不是相信依赖医生本人了。

因此，我认为，在口腔诊所创业可以把目标定成一个大型连锁，但是定成一个大一统的行业的话，有点为时过早。

在国内的口腔诊所行业创业，有三个明显的地方是可以集中起来的：品牌，非医疗流程的互联网化和高质量的运营服务体系。

前文叙述了广告这种可选择的固定成本在特定的行业也是可以起到核心固定成本的作用的。那么，广告或者品牌在口腔行业有意义吗？至少从结果上来看，现在的连锁巨头是这种战略的先行者，而且做得很成功，比如找明星代言，上春晚做广告等。小规模的例子，还有在南方某城市的区域连锁，在一个城市办了十几家之后，投入巨额的广告成本，产生巨大的规模效应。竞争者可以跟从，但是由于没有相匹配的门店规模，投入的广告并不会有很好的收益率。

在目前的口腔行业，投资在品牌上提高消费者的支付意愿以及提高竞争者的进入门槛，是切实可行的。中国医疗市场的状态总的来说是品牌缺失。

表现之一，即使公立医院服务态度再不好，也信任公立医院（总体而言）。

表现之二，私立几乎没有品牌，XX系近年来爆出来的丑闻，更是把信任拖入了深渊。

表现之三，似乎任何稍微有名气的机构都能收获信任。

表现之四，多数牙医不擅长自我营销，需要靠机构的品牌来为自己带来流量。

正因为市场成熟度低，消费者对牙科不了解，中国的牙科行业，恰恰是一个需要品牌的地方。消费者借由品牌的指导，找到他们需要的医疗服务。于是，在中国的口腔行业想要做成一个连锁机构，品牌和市场是需要重点投入的部分。这种巨大投入产生的固定成本，既是消费者信任的基础，也是竞争者想要进入的壁垒。同时也在门店越开越多以后，广告成本越摊越薄，产生规模效应。品牌之外第二个可以集中起来的地方是非医疗流程的互联网化，前文已经提过技术的进步带来了管理半径和管理效率的提高，促进了美国这十几年来连锁机构的增长。

所以IT技术上的投入和积累，也是做成一个连锁企业的关键。

让我们来畅想一个场景，患者上门之前，她可以在我们的App上了解她想知道的任何关于牙科的事情：如何刷牙，如何预防，各种治疗是怎么回事，治疗周期会是怎样的，以及看牙前的各种注意事项。如果她还有什么需要进一步了解的，还可以在她的专门页面方便地联系她的专属客服，得到更为详细的一对一电话咨询。当然，如果她想改预约，可以在软件上进行自主更改。同时，她也可以在她自己的界面上，把一般会在前台填写的初诊资料填好。根据她回答的问题，软件还可以推送一些相关的牙科知识。到店以后，她的专属客服会接待她。客服会有专门的软件界面来了解这个患者，甚至会知道这个患者在App上学习了什么牙科知识。软件甚至会给这个患者了解口腔知识的程度评级。因此，在见面以前，客服对患者已经有了充分的了解。

见面以后，客服会提供咨询，拍片，教她刷牙等等。等到患者见到医生的时候，这些信息，包括口内牙齿照片，以及刷牙的结果，都已经上传到患者的App上了，同时也在医生的电脑上了。当这个患者接受完治疗，她可以在软件上直接进行付款，当然，如果她愿意，可以方便地自主选择分期付款。在出门的时候，她的App上已经有了所有的治疗过程，包括病例，各种片子，用的耗材，以及今后的治疗过程。这个治疗过程甚至直接可以和她的手机里的日历联系起来，方便她的管理。客服如果需要进行回访，可以在同一个界面对她进行回访。而且，所有的回访记录，都会保存在软件里。这样，如果换了客服，新的客服也可以方便地知道这个客户的所有信息。如果患者想学习，她还可以在软件里面听课，甚至可以购买到她需要的口腔保健的相关产品。今后她每次来复诊，甚至她的家人来看诊，都可以把所有涉及的信息加入，方便患者和客服的管理。到最后，最理想的情况是门店只是最后负责治疗的地方。其他一切的流程，都放在线上，所谓service online化，达到流程最大程度的集中。在这种情况下，导入一个新的门店进入连锁系统就变得很简单，直接安装软件就行了。

第三，正如前文说的，中国的服务业都很弱，消费者其实都没有真正满意。口腔诊所也不例外。

诊所的环境如何做到极致的干净，客服的服务如何直达人心，如何让看牙成为美好的回忆，如何让小患者不害怕不哭闹，这些都需要专门的团队来处理、开发和管理。任何一个行业想要产生巨型企业，都必须拥有巨大的集中的固定资产，并创造巨大的规模优势，同时阻碍竞争对手的进入。口腔行业如果想要有巨大的连锁产生，其固定资产就必然不能全部在一家家独立的门店里面存在。

正如前文描述的，1）把尽可能多的线下流程互联网化，提高效率，降低成本，为消费者创造价值的同时，也为医生创造更多的价值，让医生能够全心全意专注于医疗本身。2）投资于品牌和市场，创造让消费者信赖的医疗品牌；3）创造超出消费者期待的可复制的服务标准体系。这一切集中的目的，都为了能够更好的服务于医生，让其更加能够专注于医疗，创造更大的社会价值；也能给消费者带来更好的消费体验，促进国民的牙齿健康的提高。

人工智能可能会改变未来

世界在变化，互联网和移动互联网的出现，已经改变了很多行业的成本结构和格局。而人工智能的出现，不知道又会改变多少。

前段时间，《自然》杂志发表了一篇关于深度学习和人工智能的封面文章。众所周知，机器的学习能力远非人类能够相提并论。在这项研究中，科学家们让一个“卷积神经网络”（Convolutional Neural Network）分析了将近13万张临床上的皮肤癌图片（这个数字比现在最大的研究高出了2个数量级）。在大量的学习下，这个神经网络迅*为了一名皮肤癌专家。然后，这个神经网络和21名资深的皮肤科医生打了一个依据皮肤照片判断皮肤癌的擂台赛，结果是神经网络完胜这些人类的资深医生。人类的医生需要十多年的训练和培养，还需要一代一代传承，而人工智能则完全没有这方面的限制，它会在短时间内越来越好。当机器在某些地方做得比人类的医生都要好的时候，很多原本分散在一个个独立医生那里的职能就有可能被集中起来了，而集中则可能意味着新的成本结构的产生，行业的格局就有可能发生变化。

前面的十几年，互联网等技术的进步带来的非医疗流程的线上化，已经导致美国的大型口腔连锁增长速度远远超过整体市场的增长。现在人工智能大幅度进步，谁知道在未来又能把多少现在无法集中的医疗流程集中起来，从而大幅度改变口腔服务行业的成本结构呢？

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